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La crisis propaga el virus del «mobbing»

 

El miedo, como si de una enfermedad se tratara, baja nuestras defensas y nos hace más vulnerables a los virus más tóxicos, como el del «mobbing», también llamado acoso psicológico en el trabajo. La edición número once del Barómetro Cisneros desvela que ya se eleva al 13,2% el porcentaje de trabajadores en activo -más de dos millones y medio de personas- que sufre «mobbing». En los últimos tres años, la tasa se ha incrementado en cuatro puntos y más de un 70% de los casos detectados afloraron en 2008, cuando el Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo Directivo realizó el estudio entre 1.250 trabajadores. Iñaki Piñuel, pionero en las investigaciones sobre «mobbing» y director del Instituto, interpreta estos datos a la luz de la crisis, «que obliga a muchos trabajadores a someterse al maltrato psicológico en el trabajo».

Ángel Fernández, profesor del máster en dirección de recursos humanos del Centro de Estudios Financieros (CEF), tampoco se extraña del abultado crecimiento de casos en 2008, año en que el mercado laboral entró en barrena. «No me cabe la menor duda de la relación entre «mobbing» y crisis. Cuando hay un exceso de oferta de trabajadores, los directivos pueden caer en la tentación de pensar que su sustitución es fácil e introducir conductas de cierto acoso si alguna persona no interesa. Los trabajadores, por su parte, se sienten más indefensos y se aferran a sus puestos casi a cualquier precio, es decir, aunque no estén ni medianamente satisfechos».

De ahí que sean tantos los que, frente al maltrato, no se rebelan o, al menos, hacen algo. Ante el acosador, un 19% de los agredidos pone la otra mejilla y un 18% adopta una actitud pasiva, es decir, no hace nada, como si el tiempo fuera a arreglar las cosas. No llega al 1% los casos de «mobbing» que terminan en los tribunales en forma de denuncias, y dos de cada tres víctimas se sienten abandonadas por las empresas, la mayoría de las cuales no dispone de protocolos de actuación ante estos casos.

Atributos de la víctima
Hombre y mando intermedio son los atributos más frecuentes entre las personas que son objeto del «mobbing». «Por primera vez, el grupo de hombres supera al de mujeres dentro de las víctimas -apunta Piñuel-. Este dato no me lo esperaba, pero quizá tenga su explicación en que en 2007 entró en vigor la Ley de Igualdad de Género, que sólo regula el acoso para la mujer trabajadora. A los hombres no se les aplica la ley». Ángel Fernández, por su parte, hace hincapié en las tensiones a las que están sometidos los mandos intermedios. «Son una especie de saco terrero, como el que utilizan los boxeadores para entrenarse. Allí van a parar todos los golpes, los de arriba y los de abajo. Además, entre ellos es donde más falla el desarrollo de habilidades directivas. La mayoría de las acciones de formación se dirige a la alta dirección». 

Pero si muchos mandos intermedios se sienten maltratados, ellos también contribuyen a extender un estilo de liderazgo muy nocivo que, incluso, pone en tela de juicio su propia salud mental. Sólo así se explica que el 30% de los encuestados en el Barómetro Cisneros afirme que haría examinar a su superior por un psicólogo.

Los empleados también enferman más cuando sufren, literalmente, a un mal jefe. Tras revisar 27 estudios, publicados entre 1970 y 2005, en los que se analizaba cómo influyen los directivos en la salud y el bienestar de los trabajadores, el Instituto Finlandés de Salud Laboral de Helsinki constata que las personas a las órdenes de un buen jefe tienen un 27% menos de riesgo de enfermar y un 46% menos de posibilidades de solicitar una baja por discapacidad. Ángel Fernández, que ha identificado en sendos estudios las diez virtudes y los diez pecados de los directivos, está convencido de la incidencia de éstos en la salud del equipo. «El 70% del clima laboral de las organizaciones se debe al estilo de liderazgo. Si en una organización se dan conductas de riesgo psicosocial se debe señalar, en primer lugar, al jefe».

Iñaki Piñuel, ganador del último Premio Everis de Ensayo con «Liderazgo Zero», apuesta por una ruptura en el estilo de dirección. El psicólogo sostiene que no suelen ascender los mejores directivos, sino los que han sabido dejar a más adversarios por el camino. «A veces el que sube ha adquirido algo en su personalidad que le convierte en un psicópata organizacional, que, por otro lado, está a la orden del día». Y lanza, de paso, un aviso a navegantes: «Esto implica, a su vez, un riesgo de clonación, porque los que están por debajo aprenden de ellos a ser jefes».

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