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Por Joana Frigolé , consultora gerente de Perfil

Se acerca fin de año, una etapa en la que los responsables de recursos humanos, deben empezar a perfilar los cuadros de mando, los presupuestos, los calendarios laborales y el reparto de la masa salarial para el 2010. Pero el escenario en el que nos moveremos no tiene nada que ver con el de los últimos años, caracterizado por la ausencia de personas con talento en el mercado laboral. Las empresas se habían visto abocadas a utilizar la política retributiva como instrumento de captación y retención de los profesionales que consideraban estratégicos e imprescindibles. Pero, tal como se ha puesto en evidencia, los criterios retributivos aplicados, no consiguieron generar incrementos de productividad y competitividad proporcionales a los costes generados.

Efectivamente no estábamos preparados para un entorno de crisis económica. Hemos sufrido, en nuestra propia piel, la impotencia de encontrarnos en nuestras organizaciones un panorama bien difícil de reconducir:

– Retribuciones fijas, quizás justificables y necesarias en otros momentos. Pero, definitivamente, se ha destapado la falta de coherencia y equidad entre el salario percibido y la capacidad para generar valor, especialmente en un escenario de emergencia.

– Retribuciones variables, que se han esfumado debido a que habían sido diseñadas partiendo de un modelo de objetivos regidos excesivamente por el crecimiento y el incremento de facturación. También se han ido esfumando aquellos mal denominados “variables” que, una inadecuada gestión de indicadores, los había convertido en fijos consolidados.

Repentinamente, el sistema retributivo no tenía ningún sentido en un escenario de crisis, en el que la máxima prioridad era la de sobrevivir en el presente y sembrar unas bases sólidas para el futuro. Sin querer caer en el error de generalizaciones injustas, este tipo de prácticas han generado un entorno desmotivador y desolador, en el que la empresa ha tenido, en muchas ocasiones, la sensación de que el coste salarial a soportar en un tipo de crisis era excesivo. Y, a su vez, el trabajador se ha sentido decepcionado e inseguro, al ver peligrar unas expectativas retributivas creadas pocos meses antes o, peor todavía, al perder su puesto de trabajo. No nos beneficia echarnos la culpa unos a otros, ni lamentarnos juntos por haber mantenido la falsa creencia de que el crecimiento, tanto de facturación como de retribuciones, podía ser “infinito”. Pocas veces nuestra experiencia nos ofrece una oportunidad de aprendizaje tan enriquecedora para ambos. Es un buen momento para recuperar la famosa frase de que “estamos todos en el mismo barco” y aplicarla de forma responsable, transparente y sólida. De manera que en época de calma, todos salgamos ganando y en época de vacas flacas, todos rememos en el mismo sentido. Y, en los dos casos, que siempre estemos retribuyendo en función de la aportación de valor, eliminando definitivamente el “chocolate para todos”.

Es cierto que los profesionales de recursos humanos no podremos incidir en los factores macroeconómicos, pero debemos asumir la responsabilidad y tenemos que ser capaces de generar nuevas fórmulas retributivas que incidan en todos aquellos factores internos de la empresa, que indiscutiblemente sí que están a nuestro alcance. Ha llegado el momento de poner en marcha modelos organizativos y retributivos más competitivos, creativos e innovadores. Es imprescindible diseñar planes retributivos a la carta, mucho más flexibles y adaptados a la realidad, que contemplen todos los parámetros necesarios para potenciar la competitividad:

– Que estén de acuerdo a las posibilidades económicas de la empresa u organización.
– Que mantengan el poder de captación y retención en el mercado laboral, especialmente en los perfiles que prevemos que continuaran faltando en el futuro.
– Que efectivamente recompensen la productividad personal y no únicamente “los derechos adquiridos por los años de fidelidad y presencia en la empresa”.
– Que consideren las particularidades y necesidades individuales de cada trabajador en las diversas etapas vitales (beneficios sociales, flexibilización horaria, planes de formación y desarrollo,…).
– Que incentiven y potencien la máxima identificación con los objetivos de la empresa en este nuevo entorno.
– Que incrementen la implicación activa en las dificultades de la organización a corto, medio y largo plazo.

Este planteamiento implica, entre otras actuaciones, que el variable o cualquier otro tipo de incentivo o beneficio concedido al trabajador, no sólo debe estar relacionado con la “cantidad” de trabajo realizado, sino también con el correspondiente proceso de evaluación del rendimiento, que permita discriminar:

– El nivel de calidad mantenido a lo largo de todo el proceso de planificación y ejecución.
– La relación que tienen los resultados logrados con los objetivos estratégicos que la empresa tiene definidos a corto, medio y largo plazo.

Definitivamente, ha llegado la hora de abandonar la confusión del responsable de Recursos Humanos (gestor de personas con actitudes, comportamientos, habilidades,…), con el responsable de Administración Laboral (aplicación de convenios, revisiones salariales en base al IPC, contratación, gestión de salarios,…). Necesitamos profesionales muy bien preparados a nivel de conocimientos técnicos en la gestión del rendimiento y planes retributivos basados en la aportación de valor. Para que ello sea posible, es necesario poner en marcha de manera urgente:

– Un nuevo modelo de indicadores orientados al COMO, que nos permita identificar, medir y gestionar las actitudes y comportamientos que contribuyen a alcanzar el resultado. Un modelo capaz de convertir las ideas innovadoras en comportamientos de éxito.
– Ampliar nuestra visión de la formación tradicional (“cursos y seminarios”), poniendo en marcha planes de desarrollo y crecimiento personal para los trabajadores. El coaching y las entrevistas de evaluación del desempeño son algunas de las herramientas que nos pueden ayudar al desarrollo de competencias clave para el éxito. A su vez, nos permitirán asociar la retribución a unos indicadores que van mucho más allá de las “cifras de facturación”.

Si todos remamos en la misma dirección, seguro que seremos capaces de generar un futuro sólido, satisfactorio y enriquecedor, tanto para los trabajadores como para las empresas.