Jorge Aguirre, gerente de Everis Business Consulting

En los últimos años la función de recursos humanos ha ido adoptando progresivamente un perfil cada vez más cercano al marketing, trasladando conceptos como cliente, propuesta de valor o imagen de marca al mundo de la gestión del talento. Sin embargo, en la situación macroeconómica actual, en la que las organizaciones dejan de preocuparse por atraer talento y ponen el foco en la eficiencia y la maximización del rendimiento, ¿cómo son capaces de traspasar la barrera del amor a primera vista que proporciona la marca, y mantener el idilio para que no se resienta el compromiso?, ¿cómo pueden optimizar la ecuación del talento (capacidad multiplicada por compromiso)? La respuesta es fácil, tomando como referencia el marketing.

Joseph Pine y James Gilmore dieron el pistoletazo de salida al introducir el concepto de ‘economía experiencial’. Bernd Schmitt, al acuñar el término ‘customer experience’, comienza a desarrollar una nueva visión de la gestión de la relación con los clientes. Ahora ha llegado el momento de trasladar esta filosofía a la gestión de la relación con los empleados.

Hasta ahora la relación cliente-proveedor suponía un mero intercambio de dinero por productos y servicios. Sin embargo, los clientes empiezan a demandar algo más de las empresas. Una vez cubiertas sus necesidades básicas, desean empezar a ver satisfechas otras más sofisticadas, que hacen que el cliente se sienta verdaderamente especial. Dicho esto, si asumimos que hablar de experiencias es hablar de personasparece razonable plantearse la necesidad de gestionar excelentemente las ‘experiencias de los empleados’.

Alguien se planteará ¡pero si ya mido la satisfacción de mis empleados a través de los estudios de clima laboral cada año! Estupendo, eso está muy bien y hay que seguir haciéndolo. Sin embargo, los estudios de clima proporcionan una visión excesivamente macro de las percepciones de los empleados.

Para que la ‘experiencia de empleado’ se traduzca en un mayor compromiso, un mejor desempeño y, por consiguiente, aumente la probabilidad de éxito en el cumplimiento de los objetivos de negocio, se pueden adoptar distintas líneas de actuación. Son las siguientes:

1. Entender al empleado

2. Diseñar un mapa de interacciones: descender del mundo de los procesos al mundo de los momentos clave.

3. Crear una propuesta de valor en términos de experiencias: desarrollar una respuesta diferencial para cada uno de estos momentos.

4. Revisar periódicamente la propuesta de valor experiencial.

Evidentemente este enfoque requiere transformar estilos de gestión. La solución implica altas dosis de innovación, pero ¿se nos ocurre algún momento mejor que el actual para reinventarnos?