¿Has sentido alguna vez que tu inmediato superior no estaba demasiado capacitado para las funciones que hace? ¿Has pensado que las cosas funcionarían mejor si tu jefe se echara a un lado o tuviera otros cometidos? ¿Te has sentido tú alguna vez así? Puede que tengas delante a alguien que responda al fenómeno, o lo sufras tú mismo, conocido como el principio de Peter.
Cuanto más arriba peor desempeño
El principio de Peter trata de explicar la incompetencia en las organizaciones. Esta tesis analiza de manera crítica la forma de ascender al personal en muchas compañías. Asegura que los empleados escalan puestos hasta que alcanzan el máximo nivel de incompetencia, por lo que no pueden escalar más y se quedan en una posición para la que no reúnen las habilidades necesarias.
De una manera sarcástica, el catedrático en Ciencias de la Educación de la Universidad de California del Sur Laurence J. Peter quiso explicar esta dinámica en las empresas y lo plasmó en el libro El Principio de Peter en el año 1969.
Esta dinámica perversa desemboca en dos conclusiones:
- Todos los puestos tienden a ser ocupados por personas que no cuentan con la capacitación que exige la posición.
- El trabajo lo realizan quienes no han alcanzado su nivel de incompetencia.
Por lo tanto, señala este principio, aquellas posiciones que se encuentran en un rango superior suelen estar asumidas por personas que no son todo lo competentes que exige el cargo.
Este tipo de efectos indeseados se dan sobre todo cuando empleados con un perfil muy técnico y con un desempeño excelente son ascendidos a puestos que requieren habilidades blandas y gerenciales para los que no están preparados.
Algo similar al principio de Peter ocurre con los cargos que ocupan las mujeres, aunque tiene resultados contrarios. El efecto techo de cristal hace que ellas tengan mayores probabilidades de permanecer en puestos que se encuentran por debajo de su nivel de competencia. Se ha denominado “el principio de Paula”, y está relacionado con las barreras que se encuentran las mujeres en el acceso a puestos de mayor responsabilidad.
Cómo evitar el principio de Peter en las empresas
Acabar con esta dinámica improductiva que se da en las organizaciones, según los expertos, pasa por tener en cuenta algunas cuestiones que eviten los efectos adversos de las recompensas por el desempeño que formula el principio de Peter.
Es probable que si se tiene un buen desempeño se ascienda a un nivel de competencia superior. Quien accede a un nuevo puesto tiene que dotarse de las habilidades necesarias para ejercerlo. Por lo tanto, hay que dar el tiempo suficiente para que se consiga un grado óptimo de ejecución de tareas o se vean resultados satisfactorios relacionados con los logros.
Los criterios para que alguien ascienda deben analizarse desde la perspectiva de la potencialidad de cara a desempeñar otras tareas y responsabilidades más que de premiar un buen desempeño. Por este motivo, evaluar a través de los planes de carrera el ascenso del personal es interesante para acompañar la capacitación en las nuevas habilidades.
Equivocarse puede implicar dos pérdidas: una, del puesto en el que había una persona competente desempeñándolo y la otra, en el puesto de ascenso con esa misma persona que no sabe o no puede realizar bien su trabajo.
Dos formas diferentes de premiar el trabajo bien hecho
Muchas veces, quienes son promocionados no cuentan con cualidades y no se tiene la oportunidad de desarrollarlas en un tiempo prudencial. Algunos expertos sobre organizaciones proponen una manera de evitar este efecto.
Habría que tener en cuenta dos tipos de flujo para el acceso a puestos basado en sus diferentes necesidades: uno para aquellos que requieren talento para el liderazgo y otro para los que son necesarios una excelencia técnica. Lo ideal sería contar con personas que reúnan habilidades en forma de T, pero no siempre se dan en la plantilla. Los incentivos o recompensas podrían diferenciarse, en un caso con un ascenso en la jerarquía de la organización. En el otro, con una mejor remuneración.
